第八章战略节点，企业的蝴蝶效应02蒙牛0到百亿的战略节点梳理战略阶段四：建立行业领导地位
进入2005年，蒙牛在液态奶领域的市场份额已经超越竞争对手，但在消费者心中，伊利依然是行业的领导者。为了在认知和事实上确立真正的行业领导者地位，蒙牛急需进一步巩固其竞争优势。因此，该阶段的核心任务被明确为——建立行业领导地位。为了实现这一目标，蒙牛决定从产品入手，推出一款行业内高端的液态奶产品。为此，蒙牛将目光投向了一个即将诞生的超级大单品——特仑苏。作为行业内首款高端牛奶，特仑苏不仅开创了高端牛奶品类，更凭借其卓越的品质和强大的市场号召力，迅速成为高端礼品市场的现象级产品。它的成功推出，不仅代表了牛奶产品中的最高品质，更成为蒙牛在高端市场的重要突破，最终成长为蒙牛旗下首个销售额突破百亿的大单品。然而，在特仑苏的推出过程中，蒙牛内部曾面临巨大的争议。当时，几乎没有人支持这一大胆的决策。毕竟，在当时的市场环境下，推出一款高端牛奶产品需要巨大的投入，且风险极高。但牛根生凭借其卓越的战略眼光和对市场的敏锐洞察力，力排众议，坚定地推动了特仑苏的上市。他曾对团队说：“如果失败了，损失算我的，我愿意个人承担全部责任。”这一决策最终被证明是正确的，它不仅巩固了蒙牛的市场地位，更彰显了牛根生作为企业创始人的远见卓识。
特仑苏的成功，不仅是蒙牛在高端市场的重大突破，更是先行战略营销思维的胜利。通过精准的产品定位和强大的品牌推广，蒙牛成功地将特仑苏打造成了高端牛奶的代名词，进一步提升了品牌在消费者心中的认知度和美誉度。这一战略举措，不仅让蒙牛在高端市场站稳了脚跟，更使其在激烈的市场竞争中脱颖而出，确立了真正的行业领导者地位。 事实上，企业战略营销的阶段性走向往往受到创始人的重要影响。在蒙牛的发展过程中，战略方向并非一成不变，而是需要在多个可能的方向中做出选择。牛根生的决策不仅体现了他对市场的精准预判，更凸显了企业创始人在战略选择中的关键作用。与此同时，蒙牛还推出了另一款高端产品——奶爵六特乳。这款产品产自蒙牛澳亚国际牧场，以顶级乳牛、顶级饲料、顶级饲养、顶级福利、顶级挤奶技术和顶级加工工艺为卖点，每100克牛奶中天然蛋白质含量高达3.3克至3.6克，营养价值极高。通过高端市场的持续拓展，蒙牛不仅夯实了其在乳品行业的领导地位，更为未来的战略布局奠定了坚实基础。战略阶段五：做大行业蛋糕阶段牛根生曾指出，竞争的本质并非“你死我活，而是相互促进、共同发展”。他坚信，企业的发展不仅能带动自身成长，也能推动整个行业的进步，最终实现“双赢”。当蒙牛成为行业公认的领先品牌后，牛根生开始思考如何实现企业的可持续发展。他意识到，仅靠强势提升市场份额是远远不够的。一方面，当时蒙牛和伊利的市场份额加总已达70%以上，市场份额的提升空间十分有限；另一方面，行业生态需要更多品牌存在，过度竞争只会导致内卷化，不利于行业的健康发展。此时，乳品行业已经陷入了增长乏力和内卷化的困境。面对这一局面，作为头部企业的蒙牛并没有选择与同行争抢市场份额，而是着眼于整个行业的发展，将阶段性战略节点确定为“做大行业蛋糕”。蒙牛的策略十分清晰，主要实现路径分为两步：一是让不喝牛奶的人开始喝牛奶；二是让原本每天只喝一杯牛奶的人增加消费量，变成每天喝两杯甚至更多。牛根生曾说过一句令人印象深刻的话：“我们提倡全民喝奶，但你不一定非要喝蒙牛的奶，只要你喝奶就行。” 这句话不仅体现了蒙牛的行业担当，也彰显了其战略眼光。经过一轮的市场调研数据显示，当时不喝牛奶的人群主要有两类：一类是小学生，他们大多是在家长的“强迫”下才喝牛奶；另一类是年轻人，他们更倾向于碳酸饮料和果汁，对牛奶兴趣不大。如何让这些人群接受牛奶呢？对于小学生，蒙牛找到了一个绝佳的契机。2006年4月23日，国务院总理在重庆考察奶牛养殖业时写下：“我有一个梦，让每个中国人，首先是孩子，每天都能喝上一斤奶。”总理还对企业的负责人说：“希望你们能让我梦想成真。”蒙牛迅速响应，发起了一场为全国500所小学捐奶的行动，按照每人每天一包的标准，为小学生免费供应一年的蒙牛牛奶。这一善举不仅成功激发和培养了小学生喝牛奶的习惯，还引发了政府部门的深度参与，最终实现了销量与品牌美誉度的双丰收。对于年轻人，蒙牛则通过与湖南卫视的热门娱乐节目《超级女声》合作，找到了与年轻消费者深度沟通的桥梁。通过“超级女声”的大型营销活动，蒙牛与年轻一代消费者展开了深度互动，不仅让他们对牛奶有了新的认知，还成功培育了这一群体的消费市场，潜移默化地影响了他们的消费观念。据AC尼尔森的调查显示，蒙牛酸酸乳在北京、广州、上海、成都四个城市的销量超过100万公升，是上年同期的5倍。同年蒙牛在香港发布的上半年财务报告显示，公司营业额从上年同期的34.73亿元增长至47.54亿元。“超级女声”作为蒙牛的经典营销案例，被许多人津津乐道。然而，大多数人看到的只是活动的创意和火爆场面，却忽略了背后的深层战略意图——通过这一活动，蒙牛不仅提升了自身品牌，更推动了整个行业的发展，成功完成了“做大行业蛋糕”的阶段性任务。除了上述举措，蒙牛还通过产品研发，推出了多种新产品，全面覆盖早餐、午餐、晚餐等消费场景，形成了丰富的产品矩阵。这些多样化、高品质的产品不仅为消费者提供了更多选择，还引导他们建立了更健康、更营养的生活习惯。蒙牛成功地让越来越多的消费者从每天喝一杯牛奶，转变为每天喝两杯甚至更多。这一策略不仅为蒙牛带来了显著的销售增长，也为整个乳制品行业创造了更大的发展空间。通过为500所小学捐奶、策划“超级女声”活动以及推出更多新品等一系列举措，蒙牛不仅完成了“做大行业蛋糕”的阶段性任务，还顺利开启了下一个战略阶段——守护草原奶的品质。战略阶段六：守护草原奶品质作为经济发展的强劲引擎之一，乳制品行业在推动经济增长和提升人民生活品质方面扮演着重要角色。2007年前后，中国乳品行业正处于蓬勃发展的黄金时期：乳企如雨后春笋般涌现，奶农养殖乳牛的热情空前高涨，原奶通过各种渠道源源不断地涌入生产车间，消费者对牛奶的需求也呈现出井喷式增长。这一时期，乳品行业的繁荣景象令人瞩目，成为中国经济腾飞的一个缩影。此时，作为乳业最重要的持续且高质量发展的基础——“奶源”变得尤为重要。蒙牛在这一时期的战略阶段上的节点变得异常清晰：必须确保奶源的安全与稳定，守护草原奶的卓越品质，重建消费者对品牌的信任，为消费者提供持久可靠的奶源保障。为此，蒙牛将自建奶源作为实现路径，进而确定了一系列示范牧场、万头牧场的建设任务和目标。然而，正如所有高速发展行业所面临的挑战一样，乳品行业也遭遇了阶段性的发展瓶颈。其中最为突出的问题便是奶源品质的把控。由于市场需求旺盛，乳企为了满足订单，不惜四处收购原奶，而奶农为了将手中的原奶快速变现，也采取了各种手段。这种无序的市场状态导致奶源品质失控，进而引发一系列食品安全隐患。虽然，蒙牛已有准备，自建了占地8848亩的澳亚国际牧场。牧场从全球四大洲精心挑选了一万头顶级奶牛，从12个国家引进了多种优质牧草，并配备了全球最大的转盘式挤奶设备以及最先进的智能化机器人挤奶系统。但还是准备不足，远没有做好应对这场滔天风波的准备，最终功亏一篑。03如何确立战略节点？很抱歉，这个问题的答案并不简单。实际上，要真正找准战略节点，可能需要重新回到本书的第二章，从行业、竞争、消费者和企业自身这四个维度重新进行深入分析。在本章节中，我们仅提出几个关键问题，希望能引发更深入的思考：实现战略目标，最关键的那件事是什么？有没有一项工作，一旦做好，就能让其他问题迎刃而解？有没有一种模式，能够在市场中实现大规模复制？找到这些问题的答案，或许就能锁定战略节点。然而，这只是一个起点。战略节点的确定并非仅靠理论和严谨的逻辑分析，也需要依赖于直觉、经验甚至灵感。每个企业、每个行业都有其独特性，因此需要根据具体情况灵活判断。虽然我们无法用文字穷尽所有可能，但希望这些问题能为你提供一些启发。战略节点是企业发展中的关键支点，通过分阶段设定目标，企业能够在复杂多变的市场环境中保持清晰的方向感，逐步实现长远目标。蒙牛乳业的成功经验表明，战略节点不仅能够帮助企业实现自身发展，还能推动整个行业的发展。希望本章节的分析能够为企业提供有益的参考，帮助企业在战略营销的道路上走得更远。最后，我们再强调一下战略节点营销的步骤：阶段战略节点确定；实现路径清晰；任务目标锁定；阶段组织匹配。（未完待续，持续连载......）
02蒙牛0到百亿的战略节点梳理
战略阶段二：建设分销网络阶段在品牌建设的第一阶段，蒙牛的核心目标是迅速提升品牌知名度。经过一系列的市场推广和品牌塑造活动，蒙牛在行业内的知名度得到了显著提升，品牌影响也力逐渐扩大。此时，蒙牛走向全国市场的时机已然成熟。在这一关键阶段，确定的战略节点是全国分销网络建设。实现这一节点的核心路径是通过招商活动，快速拓展经销商网络。先行将核心目标聚焦于量化经销商的数量和销售额，从而快速完成全国市场的布局。通过这一战略举措，蒙牛不仅能够快速覆盖更广泛的市场区域，还能借助经销商的力量，进一步提升品牌的市场渗透率。
然而，拓展全国市场并非易事，蒙牛面临两大棘手问题。首先是人员问题。企业刚成立不久，部门不健全，架构不完整，现有人员大多身兼数职。从外部招聘有经验的人才？几个是能找到，但全国市场布局需要大量的人力，人从哪里来？这是摆在眼前的现实问题。面对这一挑战，先行引入了“傻瓜相机”理论。其核心在于通过简单易执行的流程、标准化的形象和话术，快速复制出一大批业务代表。具体来说，先行设计了一套简单、易懂且易于执行“人员化妆”，让新入职的业务代表能够快速上手从外在上看起来都是“业内人士”。同时，要求业务代表穿着西装、打领带，携带统一的招商工具包，展现出专业和可靠的形象。此外，还设计了一套标准化的开场白和应答话术，确保他们在拜访经销商时能够高效、专业地传达信息。通过这种方式，蒙牛迅速组建了一支业务代表团队，奔赴全国各大城市。其次，是市场的开拓问题。如何让全国的经销商相信并代理一个名不见经传的新品牌？当时的蒙牛在全国市场的知名度几乎为零，产品是全新的，没有样板市场，经销商们大多持观望态度，不愿意轻易冒险。这是一个典型的买方市场，经销商拥有绝对的话语权。为了打开产品销路，多数企业实行代销制，即“能卖就卖，卖完再给钱，卖不了就退货”。这种模式虽然能打开市场，但企业的财务风险极高，因为所有风险都由企业方承担。先行意识到，要打破这种局面，必须将买方市场转变为卖方市场。卖方市场的特征是品牌知名度高，产品在市场上供不应求，经销商排队现款进货，不存在退货问题，企业不存在财务风险。为了实现这一转变，先行提出了“虚拟卖方市场”理论。这一理论的核心是通过一系列精心设计的步骤，让原本强势的经销商从主导一方，转变为积极寻求合作的一方。实际上，这是一种介于真实的买方市场和卖方市场之间的营销策略。 在执行“虚拟卖方市场”策略的过程中，我们设计了几个环节 ，首先是搭建虚拟的企业体系，有业务代表、有市场部、有销售部等，蒙牛的业务代表们带着精心准备的招商工具包，这些招商的工具包里装着品牌VI手册、企业宣传资料、牛总上春晚的光碟、产品样品等，在那个信息相对匮乏的时代，这样的资料包显得格外震撼。他们来到陌生的城市，通过终端卖场的导购员获取经销商的信息，然后一家家上门拜访。见到客户，他们开门见山：“您好，我们是蒙牛乳业的业务代表，来做市场调研。听说您是当地乳品行业的专家，我们非常佩服……简单寒暄”，接着，他们递上招商资料包，留下联系方式，然后礼貌地告辞。如果经销商有疑问或想深入交流，业务代表会委婉地说：“我们正好还约了其他客户，改天再来拜访。”为什么要果断地拒绝意向经销商的进一步沟通要求呢？这就是要回到我们先行提出的“傻瓜相机”理论的不足之处，因为这些经销商都比较专业，而我们的业务代表，都是用短期的、固定的模式培养出来的，无论从专业知识还是行业经验认知都有限，和这些真正的内行人进行深度的交流一定会露出马脚，所以要避免直接的深度交流，而是引导他们和总部进行咨询。业务代表们拜访结束后，会将经销商的信息传回总部。总部的市场部和销售部，当时只有两个人，他们将这些信息整理。这些信息包括经销商的公司名称、老板名字、电话号码、经销品牌、体量、规模等等。至此这些业务代表才算真正完成他在这个“虚拟卖方市场模型”当中的使命。其次地域乳品的经销商对一个新产品或者是新品牌比较关注俩点：一是不是知名的品牌，当时的蒙牛显然不是，二是未来有没有可能会成为大品牌？先行的策略就是要想办法让这些经销商相信，蒙牛是有未来的，不卖现在卖未来。通过蒙牛业务员留下的招商资料包和牛总上央视商界名家采访的光碟，再加上牛总曾经是伊利的副总裁，这些名头完全就是一个大公司的品牌形象从而激发了他们对蒙牛品牌的好奇心。他们通过资料上的电话联系蒙牛市场部，市场部人员按照策划好的话术回复：“您好，您想咨询的问题，我们会在24小时内让负责您所在市场的大区经理给您回电。”经销商听到后，心理开始发生变化，觉得蒙牛公司规模和实力都很强。销售经理回电时，会告诉经销商当地有8个人已经咨询蒙牛的经销权，还列举其他经销商的公司名和老板名。经销商一听，紧张起来，觉得自己要赶紧行动。他们会给同行打电话询问情况，但是不管对方怎么回答，都会让他们觉得大家都在抢蒙牛的经销权。于是，经销商迫不及待地联系销售经理，表示要做蒙牛经销商。销售经理趁热打铁，提醒签合同发货必须整车且不退货，但经销商已头脑发热，生怕错过机会，便立刻签合同，要求整车发货。蒙牛凭借这个“虚拟卖方市场”的理论模型，迅速在全国完成招商任务，仅招商铺市就完成几个亿的销售额。这个模型不仅让蒙牛在短时间内建立了强大的销售网络，还为其他企业提供了宝贵的借鉴。通过精心设计的策略和团队的努力，蒙牛成功地将一个买方市场转变为卖方市场，让经销商从观望者变成了积极的合作者。战略阶段三：渠道动销随着经销商网络的逐步搭建和完善，蒙牛的产品开始在全国各地的渠道中广泛铺开。然而，新的挑战也接踵而至。由于前期蒙牛主要聚焦于渠道建设，尚未针对消费者进行大规模的品牌传播，导致消费者对蒙牛的了解相对有限，这使得产品销售面临诸多困难，有些区域甚至连铺货的环节都难以顺利完成。面对这一局面，先行意识到，当务之急是解决如何拉动销售、提升消费者对品牌的认知度这一关键问题。于是，蒙牛将阶段性战略节点明确为“渠道动销”，并制定了清晰的实现路径：面向消费者展开广泛而深入的品牌传播。简言之，就是要让蒙牛品牌在消费者心中“出名”。围绕这一核心目标，精心策划并推出了一系列广告、事件、新闻、公关、促销等目标计划，全方位、多维度地展开品牌推广活动，力求在短时间内提升品牌影响力。为了实现这一目标，蒙牛推出了一系列极具创意的营销活动，包括“草原奶高标准”“选择蒙牛的五个理由”“女人不美，男人要负一半的责任”以及“航天员牛奶——强壮中国人”等。这些活动不仅吸引了消费者的关注，还成功塑造了蒙牛的品牌形象。以“选择蒙牛的五个理由”为例，先行创始人孙先红亲自带领团队在深圳与蒙牛深圳经销商史建红合作，当时的蒙牛在深圳市场还是一个名不见经传的小品牌，没有信任度，没有知名度，大超进不去，小店不愿意要，经费还有限。在这种困局下先行创始人孙先红带领大家深入社区推广，在社区收集了8、9家竞品的奶制品，做了一个盲测，5%的消费者没有区别，95%的消费者倾向我们的产品，经过这一次盲测孙先红心理有谱了，孙老师投入3000元印制宣传单，并撰写了一段富有感染力的文字：“提起深圳，你会想到高楼大厦和高新科技；提到内蒙古，你会想到蓝天、白云、草原、小羊，还有那从遥远年代飘来的牛奶醇香……跨越几千公里，不尝是你的错；尝了不买才是我们的错。好牛奶自然会说话。”随后，宣传单中列出了选择蒙牛牛奶的“五个理由”：“中国绿色食品”：与上海和北京的主要竞争对手区分开来；“产地内蒙古”：强调草原牛奶的天然优势，与其他非草原产地的竞争对手形成对比（这里的“草原”是一个自然地理概念，涵盖内蒙古及周边地区，而非单纯的行政区划）；“草原牛奶唯一中国驰名商标”：进一步巩固其在草原牛奶品类中的领先地位；“英国本土NQA认证”：以欧洲标准为背书，与其他乳制品企业拉开差距；“利乐枕牛奶销量居全球第一”：凸显蒙牛产品的市场认可度。通过这些细致入微的努力，蒙牛逐步在深圳市场打开局面，并为后续在全国其他城市的突破提供了强有力的示范效应。在神舟五号载人航天任务中，孙先红敏锐地捕捉到了这一重大事件背后的营销机会。当时我们只知道在十月份神舟五号飞船将发射，因为当时签订的是一个保密协议。协议规定，我们企业给14 名航天员，也包括航天员大队的80多人提供平时训练与生活所需的奶制品，而且那14 名航天员包括其家庭成员在内，由蒙牛终生提供牛奶。并规定企业能够公开宣传的条件是必须在飞船成功落地之时起，合同才为生效。如果不成功，你就只能永远在“心里” 支持中国航天事业，你就永远只能供应牛奶，但不能说。孙先红提前制定了两套详尽的策划方案：一套针对航天任务成功返回后的宣传策略，另一套则是应对发射失败的预案。最终，神舟五号任务圆满成功，“航天员牛奶——强壮中国人”系列传播活动在全国范围内盛大展开，蒙牛的品牌影响力进一步扩大，消费者群体也迅速增长。通过这一系列动销和消费者传播活动，蒙牛成功完成了第三阶段的核心任务，为后续进入新的发展阶段奠定了坚实基础。（未完待续，持续连载......）
第八章战略节点，企业的蝴蝶效应在企业发展中，战略节点犹如登山天梯，是实现长远目标的关键支点。本文将深入探讨战略节点的内涵、重要性以及如何通过战略节点推动企业成长。虽然相关内容较为抽象，但请相信，如果读者理解有困难，那一定是我们在表达上不够清晰，而非读者的问题。我们将尽最大努力让复杂的内容变得通俗易懂。
01知所先后的哲思：战略的关键节点
中国古代经典《大学》中提到：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”这句话深刻揭示了事物发展的内在规律：只有洞察事物的本质、发展阶段及其内在联系，才能接近真理。先贤们早已认识到，把握事物的根本与发展脉络是探寻真理的关键，而这种智慧同样适用于企业的战略执行。我们将这一系列独特的工具与方法整合为“战略节点”营销。什么是战略节点？为了更好地理解这一概念，我们不妨先回顾一段历史。1938年抗日战争的局势还是一片混沌，当时社会上充斥着“速胜论”和“亡国论”两种极端观点。然而，毛主席以卓越的战略眼光，清晰而鲜明地指出：中国必胜！抗日战争是一场持久战，必须经历战略防御、战略相持和战略反攻三个阶段。在这三个阶段中，“防守”是战略防御阶段的核心节点，“对峙、拖住”是战略相持阶段的关键节点，而“攻击”则是战略反攻阶段的决定性节点。战略节点的本质在于将宏伟的战略目标拆解为一系列阶段性的小目标，从而实现战略的阶段化、过程化、目标化和策略化。通过这种方式，企业可以在不同发展阶段，逐一攻克这些小目标，找到阶段性资源投入的最优解，最终实现企业的远大战略愿景。战略节点是企业迈向远大目标的阶段性标志，它们按照既定的顺序排列，逐步推动企业前行，就如同构建一座宏伟建筑的基石，共同构筑起企业的整体战略框架。简而言之，一个完整的企业战略是由各个阶段战略组成的，而每个阶段战略的核心，就是战略的关键节点。
完成一小步，积累一大步每个企业都有自己长远的战略目标，比如成为行业领导者、打造百年企业，甚至是在竞争中先站稳脚跟。然而，这些目标无法一蹴而就，而是需要分阶段逐步推进，这几乎是一种普遍规律。就像发射火箭一样，要实现太空登陆的远景目标，就必须经过发射准备、第一级火箭点火升空、第二级火箭接力推进、第三级火箭加速到第一宇宙速度等多个阶段，最终才能成功抵达太空。阶段性目标与远景目标的内在联系在企业实现长远目标的漫长过程中，阶段性目标与最终目标虽然在表面上看似不一致，但内在联系却极为紧密。这是因为，最终目标需要通过分阶段实现，企业必须先完成第一阶段的阶段性目标，才能逐步推进到后续阶段，直至实现长远目标。例如，一个人的目标是成为一名医生，其路径通常是通过正常的教育体系来实现（当然，还有其他途径，比如家族医学传承或师徒相传）。在这个过程中，他需要依次完成幼儿园、小学、初中、高中和大学等不同阶段的学习和积累。尽管小学阶段的学习内容与最终成为医生的目标看似没有直接联系，但它们之间存在着紧密的逻辑关系。因为在小学阶段，核心任务是养成良好的学习习惯，而这些习惯正是为实现最终目标——成为一名医生所做的重要准备。战略营销的思维路径在企业经营中，具备战略节点的营销思维，能够帮助企业将核心任务量化，并在特定发展阶段聚焦人力、财力、物力等资源，精准推进阶段性战略目标，直至实现最终目标。这种思维方式使企业在复杂多变的市场环境中保持清晰的方向感，高效配置资源，避免资源浪费和战略偏离。在操作中，企业需要明确自身所处的市场阶段，包括行业阶段、市场规模、竞争态势和消费者需求等多方面因素。在此基础上，进一步确定该阶段的核心任务，如扩大市场份额、提升品牌知名度或优化产品结构。这些核心任务应具体且可量化，以便企业集中资源，确保目标的高效达成。战略节点的营销优势，在于其对事物发展阶段性规律的尊重。通过分阶段推进营销战术，企业经营能够更加高效地完成目标。这种分步实施的方式，使企业能够更好地应对市场的快速变化，逐步实现既定目标。当企业家具备战略营销思维时，他们在日常经营中将拥有更清晰、明确的目标和步骤。这种思维方式能够帮助企业分步骤、按节奏地推进目标，将有限的资源精准的聚焦到关键点上，发挥资源的最大化效应，从而形成“四两拨千斤”的效果。同时企业可以围绕一个核心目标进行饱和攻击，集中火力突破关键瓶颈，从而更容易取得整体成果，实现战略目标的稳步达成。02蒙牛0到百亿的战略节点梳理接下来，我们将以蒙牛为例，深入剖析其成长阶段的战略营销历程。蒙牛的发展历程，验证了先行“战略节点营销”理论的有效性，也为我们提供了持续思考和探索战略营销方法论的契机，让我们得以洞察其背后的逻辑关联。在蒙牛的营销实践中，那些看似是创意执行的背后，实则紧密围绕着一条清晰的战略主线展开。蒙牛无疑是战略营销领域极具代表性的成功典范之一。蒙牛从零起步到行业第一的过程先后经历了行业强势介入、分销网络建设、动销阶段、行业领导地位确立、做大行业蛋糕以及草原奶品质守护等不同发展阶段。每个阶段都有明确的战略节点和核心任务，以下是其具体分析：战略阶段一：行业强势介入阶段蒙牛创立之初，牛根生便有“三分天下有其一”的雄心壮志。这意味着蒙牛必须在全国范围内跻身知名度、销量、渠道和网点的前三名。然而，要达成这一目标，蒙牛须赢得经销商的支持与配合。但初创时的蒙牛，面临着“一无奶源、二无工厂、三无市场”的囧境，企业排名仅在一千多家乳企之后。牛根生深知，要在激烈的市场竞争中脱颖而出，决不能按部就班，必须出奇制胜。如何成为行业的黑马品牌，实现强势介入行业，便成为此阶段战略的关键节点。他的奇招便是让蒙牛在行业中迅速“出名”——只有出名，才能吸引经销商的注意，进而展开合作谈判，为实现“三分天下有其一”的目标奠定基础。简言之，实现强势介入是阶段战略节点，通过企业家个人影响力和关联第一品牌是实现战略节点的路径，“行业内出名”是当时的关键目标，也是整合经销商资源的唯一途径战略铺垫。1999年2月，牛根生与孙先红在一家小饭馆吃饭时，突然说道：“我给你100万宣传费，但你不能告诉任何人。”孙先红疑惑地问：“为什么？”牛根生解释道：“我们创业初期总共筹集到300万，拿出三分之一来做广告，我怕大家知道后难以接受……我只有一个目标：一夜之间，让呼和浩特所有人都知道蒙牛。”这几乎是一个“不可能的任务”——一夜成名本就艰难，更何况用有限的资金实现这一目标！牛根生（图左）与孙先红（图右）当时的内蒙古乳业市场，伊利稳坐第一品牌的宝座，无人不知。然而，谁是第二品牌？几乎无人知晓。蒙牛一登场，便高调提出要创“内蒙古乳业第二品牌”，这一举动直接将其他竞争对手甩在身后，巧妙地占据了第二名的位置。同时，伊利作为中国冰淇淋第一品牌，蒙牛无疑也借到了它的光，顺势而为。之后孙先红凭借出色的谈判技巧，说服了广告媒体负责人，以成本价拿下了300多块路牌广告的发布权，期限为三个月。媒体有了，但如何发布才能最大化效果？孙先红决定出奇制胜——不能零散投放，必须让整个城市在一夜之间被蒙牛的广告覆盖，做到“不鸣则已，一鸣惊人”。1999年4月1日，这个平凡的日子成为了蒙牛的转折点。当人们清晨醒来，发现呼和浩特的主街道都被“蒙牛浪潮”覆盖了——道路两旁整齐排列的红色路牌广告，上面用金黄大字醒目地写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌；发展乳品工业，振兴内蒙古经济。”这一大胆的举动如同一颗石子投入平静的湖面，瞬间激起千层浪。青城的居民从未见过如此大规模、如此夺目、如此豪气的广告。人们满眼都是好奇与疑惑：“蒙牛”是谁？以前怎么没听说过？工厂在哪里？声称要创“第二品牌”，是吹牛还是真有实力？一时间，街头巷尾都在热议这个陌生却又高调的名字。然而，天有不测风云。1999年5月1日凌晨，48块蒙牛的路牌广告被不明身份的人砸得稀烂。这是内蒙古广告史上前所未有的暴行！几乎所有媒体都参与了报道，5月的新闻焦点全都在此：“谁砸了蒙牛的招牌”？“路牌广告惨遭损毁”“砸牌不如摊牌”……一篇篇报道、一张张图片登上报纸，飞入千家万户。广告牌虽被砸，但“第二品牌”的印象却深深烙印在人们心中。此后，蒙牛凭借一系列创意的营销活动，成功实现了品牌知名度的快速提升和市场影响力的扩大。这些活动看似独立，实则紧密围绕着“出名”这一核心战略节点，通过聚焦资源，将品牌推向行业前沿。这些活动虽然大多运用了务虚的事件营销手段，但方向明确。通过精准的营销策划和资源整合，蒙牛实现了行业强势介入的战略目标。随着知名度的迅速提升，蒙牛不仅在市场中占据了一席之地，还为后续的发展奠定了坚实的基础。企业顺利进入下一个重要的战略阶段：建设分销网络。（未完待续，持续连载......）
05中小企业的简单传播动作
下面，先行就介绍一些题材传播在落地过程中的具体方法。首先是基础动作。前面我们在差异化价值的内容中已经讲到，如何构建差异化价值内容，有了内容还要把内容结构转换成传播的表现形式。当差异化价值内容确定后，这就需要企业为传播工作做好基础性的准备，如网站、公众号、百科、画册、宣传片等等，这是确定传播内容后必须要完成的最基本工作任务。
如曾经的蒙草抗旱在提出“抗旱草节水”的价值内容后，在企业的画册上并没有像常规那样，去展示企业简介、企业规模、产品等与企业相关的内容，而是将企业上升到一滴水和一个国家命运的社会责任高度，赢得社会和消费者的认同，正是这样的传播中对于基础工具的搭建，使企业在未来的传播有了题材和可讲的故事内容，为企业提供了有力的传播素材和支撑。第二是日常运营。这其中还分为几个部分：日常运营之企业日常新闻。企业日常新闻大多是一些企业每天发生的普通小事。如今天企业参加一个展会，明天公司产品发布，或是领导考察团光临。对于企业来说看似枯燥重复，但要坚持天天写、天天传。不仅为企业自身，更重要的是对企业的目标客户和合作伙伴，天天要有信息传递，虽然不一定关注内容详情，但能通过天天接触信息感知到企业在不断的发展和进步，体现了企业本身是充满活力的，是在动的企业，日积月累之后就会产生好的作用。这里企业新闻在撰写时把握几点，效果就可以保障。首先，围绕阶段核心任务和针对目标群体的差异化价值方向清晰；其次拟定一个标题，基本通过标题就可知道新闻的大概内容，并植入关键词；第三控制字数，大约在几百字以内，配一些相关的图片，使新闻内容精炼有吸引力且富有观赏性，最终达到企业传播新闻、传递信息的目的。日常运营之企业新闻。企业新闻作为企业宣传中很重要的一个组成部分，现在已经越来越受到消费者和市场的认可。对于一个普通的中小企业来说，需要至少每月保持两篇优质的新闻进行定期发布。在企业内部、纸媒等渠道，特别是在目标群体接受较广的网络平台进行一定量的投放，从而达到传播企业产品或服务信息的目的。在这里先行认为如果要写好一篇新闻，要具备以下原则：首先的原则是去除商业化，让信息阅读者感觉不到这是企业的商业行为，去掉浓重的商业色彩，让新闻增加受众的可读性和传播性；其次是新闻最好通俗易懂，亲民性的内容便于更多人阅览，同时文字控制在1000-2000字之间，图文并茂，读者不会被繁冗的文字和信息劝退；最后的原则是一定记住企业对于一些关键词的植入，这样的新闻传播出去才有价值和意义，能够积累品牌效应。日常运营之发布。无论是新闻、公关、事件等形式的宣传动作，必须保证内容发布的及时性、持续性和规律性。品牌的形成是一个长期积累的过程，所有的日常传播内容应该固定每天发布、每周发布、每月发布的分别是什么，在哪些媒介渠道发布，做好传播规划，此外单独计划出预算费用，使定期发布形成常态化作业。第三是闪光点。对于中小企业需要做到一年一个闪光点。先行一直说大多数中小企业由于广告资源的局限，更多的传播是新闻、公关、事件等形式展开，除了基础作业和日常运营之外，中小企业要每年至少制造一个闪光点出来。什么是闪光点？其实闪光点就是有出彩的、有影响力的宣传成果。这就必须要求企业家要有强烈的宣传意识，有果断的决策能力和资源整合能力。当年蒙牛给营销咨询策划团队的任务就是一年至少一个闪光点。从创内蒙古第二品牌、为内蒙古喝彩、经济年度人物、航天员牛奶、超级女声、蒙牛内幕，几乎年年都有被市场记忆的闪光点案例呈现。那么如何制造闪光点呢？首先，闪光点的打造源于发现。闪光点素材的寻找要在市场中找机会，企业必须有意识捕捉市场中出现的有可能成为品牌宣传亮点的资源和素材，时刻清晰企业的阶段性任务。凡在市场中出现对标的题材，立即响应，主动挖掘和整合，在尽量短的时间进行决策。这样的题材有可能来源于一个社会新闻；有可能来源于一次领导视察；有可能是一个突发事件；有可能是一个新闻栏目。总之，要有意识的寻找，有意识的判断。有意识的去发现。在这里，先行举一个蒙牛航天员牛奶的案例。2002年蒙牛的渠道网络已经布局完成，正是需要大范围展开消费者沟通的工作。这时正好出现“神舟五号载人航天”历史性事件，就是一次千载难逢的机会。但当时的蒙牛并不是第一个知悉和接触这个事件的企业，但由于蒙牛一直以来有着对题材的敏感性和对市场出现的传播机会的高度重视，再加上当时的果断决策，迅速的把这个在中华民族发展史上开天辟地的大事件和蒙牛一起进行了深度的绑定。通过这一事件营销的闪光点，迅速打造奠定了蒙牛液态奶在行业中的领导地位，这个案例说明了当机会到来的时候，只有善于发现的意识和眼睛才能牢牢把握。另一个是蒙牛超级女声的案例，在当时也是一个知名的营销事件。事件是基于蒙牛阶段性战略节点的扩大行业蛋糕策略，其中的实施路径之一便是如何让十六七岁的年轻一代消费蒙牛品牌，因为这一年龄段的年轻人大多消费可乐、橙汁等饮料，很少消费乳品，并且这个目标消费群体正是未来消费的重度人群。在这样的背景下，蒙牛找到了湖南卫视新推出的超级女声这个娱乐节目，当媒企联姻之后，一拍即合共同将一个娱乐节目从业绩平平打造到红透半边天。如果蒙牛当时没有强烈的发现题材的意识，是不会有如此精彩的传播事件的。另外一个就是先行近几年的案例——艾雪冰淇淋。它是新加坡注册的一家冰淇淋品牌，主要市场在东南亚地区，尤其是印尼市场，三年时间从零跃升至总销售支数与当地第一品牌和路雪旗鼓相当。2017年1月，当地网站IDN公布艾雪与、养乐多、红牛等大牌同获消费者最喜爱的十大品牌，金杯银杯不如消费者的口碑，艾雪及时抓住这个题材，进行了大范围的公示告知和持续的话题挖掘，引发了社会的强烈关注，一个新的品牌在如此短的时间内成功逆袭，成为了印尼的现象级事件，也会成为众多品牌企业学习的榜样。这就是传播的价值，企业优质的信息传播可以帮助企业建立和塑造品牌形象，通过传播良好的形象和价值观，就能更多的吸引消费者的关注和信任，希望上述的传播内容能为中小企业在未来的传播工作中带来更宽阔的思路和启发。（未完待续，持续连载......）
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